Réussir le Changement

Le monde serait-il devenu un vaste chantier en constante mutation ? Où la notion de structure devient caduque, au profit de l’agilité ?

A l’échelle des entreprises, la mutation a pris cette ampleur. Le Change Management devient stratégie permanente.

 

De quoi parle-t-on ?

Précisons ce phénomène de ‘changement’. Sans quoi, l’adhésion au processus sera impossible. Et sans adhésion, la réussite s’éloigne rapidement ! 

 

Quel est clairement l’objet du changement ?  Est-il d’ordre stratégique, organisationnel ? S’agit-il d’une migration technologique ? D’une révolution ‘engineering’ ?  Ou carrément, d’un énorme saut disruptif… ?

Quelle est l’ampleur du changement ?  A quel niveau s’opère-t-il, précisément ?

Quelle est sa temporalité ?  Car sans définir concrètement le début du processus, ses étapes-clés, et son terme, comment prétendre réussir le pilotage de cette transition ?

Prenons l’exemple du groupe Toyota, qui a mis en place l’optimisation progressive de son industrie. Cet énorme programme a révolutionné le secteur automobile mondial, pas à pas, sur tous les continents, en obligeant les concurrents à suivre les lois de Darwin (s’adapter ou périr). Dans ce cas, le processus de changement portait à la fois sur la dimension stratégique, le niveau managérial et l’organisation opérationnelle. Il s’agissait d’un profond programme de management, intégrant de multiples projets, chronologiquement et habilement associés les uns aux autres : l’abandon de concepts curatifs de ‘Quality Control’ au profit de méthodes systémiques préventives visant à arriver au ‘Total Quality Management’, le concept de ‘Total Productive Maintenance’, le ‘Just-in-Time’ intégré au ‘Lean Manufacturing 6 Sigma’, puis finalement le pilotage transversal intégré, rendu possible par l’essor de l’ère numérique et ses potentiels technologiques.

 

Le changement cible-t-il l’une de ces dimensions  ?

– Lorsqu’il est d’ordre stratégique, le changement concerne les orientations majeures qui déterminent la vie de l’organisation, la nature de ses activités, les objectifs qu’elle poursuit, son mode de structuration interne. Alors, il mobilise l’ensemble de l’organisation. 

Abandonner l’énergie fossile au profit d’une alternative énergétique durable est un changement d’ordre stratégique. Pas à pas, l’impossible devient possible ! Un jour, un avion fait le tour du monde sur base de l’énergie solaire, les frontières technologiques reculent.

– Lorsqu’il est d’ordre managérial, le changement impacte l’affectation des ressources, la gestion des équipes, les méthodologies internes, les systèmes de contrôle, etc.

Par exemple, structurer l’organisation des pratiques par la mise en place d’un logiciel ERP (Enterprise Resources Planning) qui modifie les méthodes, les principes de travail.

– Lorsque le changement est d’ordre opératoire, il se rapporte au fonctionnement quotidien de l’organisation. Encourager la pratique ‘Home Office’ est un exemple de ce type de changement.

– Quoi qu’il en soit, toutes ces distinctions conceptuelles s’inscrivent aujourd’hui, dans une logique de ‘capacité d’adaptation‘  face aux réalités de l’environnement.

 

Comment mettre en place le processus de changement ?

Réussir la conduite du changement commence par analyser sa finalité. Ce qui correspond à cerner, en juste quelques mots simples, l’ADN de l’objectif ciblé. C’est à dire à décrire le changement visé, en 5 mots clairs. Et le faire en intelligence collective :

Où étions-nous, hier ?  Où sommes-nous, aujourd’hui ?  Où voulons-nous être demain et après-demain ?

Ensuite, expliquer avec toute la clarté nécessaire, le changement escompté, pour assurer l’indispensable adhésion.

– L’explication couvre le ‘contenu’  (le domaine concerné par le changement, et son évolution) ;

– le ‘contexte’  (les facteurs susceptibles d’influencer le contenu et son évolution), à la fois interne et externe ;

– et les ‘processus’  (interactions multiples en regard du projet de changement).

Car ce changement est d’abord un ‘contenu’.

Et il ne peut être appréhendé sans relation avec le ‘contexte’  dans lequel il est destiné à s’implanter (contingences) ; qui représente contraintes et opportunités. Donc, faute d’évaluation panoramique et concertée, c’est l’échec qui se dessine.

Enfin, le ‘processus’  d’introduction s’avère crucial. Comment les acteurs se positionnent en regard du contenu, comment ils mettent en action les éléments du contexte, etc.

Chaque étape d’un processus de changement se cultive et se construit quotidiennement. En descendant aussi dans les détails opérationnels ; au travers de la concertation entre les acteurs concernés. Sans négliger aucune facette. 

 

Vous le constatez dans vos organisations, des méthodes agiles apportent des pratiques cohérentes, dynamiques, participatives, efficaces et pragmatiques. D’autres méthodologies viennent professionnaliser le pilotage des processus de changement.

Dans le prochain article, nous partagerons les clés pour réussir le processus de changement.

Un troisième article abordera ensuite les méthodologies performantes en ‘Change Management’  :  Méthodologie Ackerman-Anderson (1) , Kotter (2), Adkar (3), … 

 

 

(1) – Linda Ackerman – Anderson développe de façon pragmatique tous les facteurs de succès pour réussir la conduite du changement.

(2) – Dr. John Kotter est mondialement reconnu pour son apport conceptuel d’une grande efficacité « The 8-Step Process for Leading Change ». 

(3) – Les principes fondamentaux de la méthode ADKAR développée par l’entreprise américaine Prosci concrétisent, pas à pas, la vision, dans la conduite du changement.